HR咨询的商业模式转型_三边封袋_米乐体育ios下载安装-米乐体育官网在线

其一，传统“人力资源服务”指企业自身的人力资源管理部门将一部分业务流程外包给服务商，例如，薪酬和公积金管理、员工个人税务代理、福利管理、招聘流程（猎头）、健康管理（体检）等等，由服务商提供相关的运营管理或托管服务；熟练掌握国家政策，甚至利用政策优惠获得套利机会（例如“税收洼地”），是国内不少人力资源服务企业的赚钱之道；

其二，由外部服务商帮企业解决非正式雇佣的用工需求，包括服务商不承担风险的代招聘，或者承担一定风险的联合雇佣（co-employmet）、劳动力派遣（staffing）等模式，以及灵活用工、众包等模式，由外部服务商提供外包员工的管理和人事服务，企业只需按照用工量跟服务商来结算劳务费；

其三，企业不是从外部服务商购买特定工作技能的人头数，而是直接将工作本身交给服务商去完成，这就是“业务流程外包”，各行各业企业的IT服务（企业内部IT工作又可再细分为开发、测试、运维等详细的细节内容）、研发工程、客户服务、制造、销售、物流、物业管理等等职能，都可以外包，按照工作量或者按照项目范围来计费。

在国内市场上，由于涉及到劳动雇佣关系的外包，即“派遣”业务，俗称的“临时工”，属于劳动人事体系管理，需要接受劳动人事部门的监管，并且要符合有关法规（例如对外包岗位性质要求、外包人员占比限制等），而“业务流程外包”不直接跟企业的劳动人事管理相关，只受合同法约束，不受劳动法规约束。而现实中“派遣”和“外包”的工作性质区分并没那么清楚，所以业界普遍有所谓“假外包真派遣”来规避合规要求的灰色地带。

由于各个国家在劳动人事、雇佣合规上的法律、法规各不相同，各国的企业人力资源服务都有所差异，一般来说，前面两种业务也常统称为人力资源外包（HRO），其中外部服务方承担部份或全部派遣人员的雇佣风险（包括雇佣责任险、养老社保以及个人税务合规等）的商业模式也称为“专业雇主组织”（professional employer organization，简称为PEO），而企业业务流程外包（BPO）则是欧美最近二十年以来加快速度进行发展起来的客户服务领域，虽然传统上HRO和BPO两类生意分别是不一样的公司在做，今天，二者慢慢的变多地相互跨界，相互融合。

以国内的IT外包领域为例，虽然这是一个传统上由国际IT服务企业（例如埃森哲、IBM、惠普/DXC、四大等）和专业IT外包公司（例如国内的中软国际、软通动力、东软、汉得、赛意等等）瓜分的市场，然而近年来由于激烈的价格竞争和同质化的资源竞争，一些传统上人力资源服务公司（例如万宝盛华、外企德科、科锐国际等）也杀进了这一个市场，和IT服务企业、IT外包公司来争夺大客户的钱包份额。国内IT服务市场的服务同质化越来越严重，竞争越来越卷，价格逐年下降。

除了IT领域外，在很多垂直领域，例如研发、营销、客服、物业、保安等，国内市场上都出现了HR服务公司和专业服务公司之间的跨界竞争。

企业购买人力外包服务的主要初心是在合规的前提下，降低人力成本，因此，人力资源外包是成本导向的市场，在保障一定的服务的品质水平的前提下，各家服务商的竞争非常卷。

那在这样的前提下，人力资源服务公司提升盈利能力的机会在哪里？我提出了中国人力资源服务公司的价值提升三条道路：

无论是HRO还是BPO，通过服务的差异化来改变价值主张和收入模式，争取在客户议价中，不是按人头算，而是按特有的解决方案或者高价值的咨询服务，按照项目来提升溢价能力或者边际收益。埃森哲是服务行业建设价值链组合的标杆企业。此外，在一些专有领域，例如目前热门的新能源车、芯片等行业，HR服务商希望能够通过提供技术、人才等一揽子解决方案来建立差异化的价值主张。

采用平台化的商业模式，即收入流不仅来自于直接服务于企业客户（即“自营模式”），而是通过平台建设，以企业客户的真实需求为中心，将服务价值链中的各相关方集中起来，形成生态，平台方开展合理的利益分配，保障多方共赢，而自身取得流量变现的收益，包括平台使用费、交易分成、广告收入、数据变现等。阿里、贝壳、滴滴都是典型的平台商业模式，而日本最大、全球市值最高之一的HR服务企业Recruit控股集团，其商业逻辑也是通过HR技术、人员派遣和行业垂直招聘媒体的三者组合，建立起个人找工方和企业用工方之间的平台：